向上，還是向下？在經營了20年的紙張貿易之后，圣為紙業面臨抉擇。
但改變是必須的。雖然，2006年，圣為已位列國內紙張貿易行業三甲，年銷售紙張45萬噸，銷售額超過12億元，但“產業的透明度在增強，貿易企業的利潤空間日漸縮小”，如果不改變，“你就沒有附加價值，就只能跟人家拼刺刀，拼價格”。
“在跟紙張相關的事情里，我們要找出新的出路。要么就往上走，做造紙廠，要么就往下走，靠近終端客戶。”圣為紙業董事長張周芳說，2005年前后，“我們天天在琢磨，怎樣對客戶更有價值，哪些客戶更適合于我們來發展”。
其時，“上游的造紙業已經完成了整合，形成了寡頭壟斷的格局”，而在下游，在造紙廠和終端用戶之間，包括紙張分銷和包裝服務，卻“經營非常分散，客戶非常多”。在張周芳看來，“行業進入門檻不高，散戶多，我就有機會了”。
更大的機會在于，中國市場對高質量包裝的需求正在快速增長。“中國自主品牌的蓬勃發展，也就是最近十年的事情，在這個過程中，品牌企業在產品的發展上用盡了全部的力量”，但隨后，品牌企業發現，“原來的包裝服務企業，如一些小印刷廠、包裝廠，就不能滿足品牌發展的需要了”——那些全國多個地區設立工廠的品牌生產企業發現，各地的包裝參差不齊，大大影響了品牌生產企業的品牌形象。
“中國有一個三四千億的包裝市場，其中60%-70%是紙張包裝。”張周芳說。
2006年3月，圣為走出了下游整合的關鍵一步。“一家外資公司在中國找包裝公司，但能拿到的東西都很粗糙，達不到他們要求的品質”，張周芳介紹說，“我們就派了一個專業團隊，到印刷廠幫他們做現場管理”，其實，“他們的要求很簡單，就是印刷的細節部分不要那么粗糙”。
“能夠向下游發展，取決于我們公司的基因，就是我們20年來經營紙張貿易形成的規模和專業性，就是我們對紙張的了解。”張周芳說。“我們大批量的采購，成本降低了”，而“原來品牌企業在各地的印刷廠難以監控和統一，現在，它可以把這些交給我一個人來做了”。
“成本降低了，東西反而好了。”在張周芳看來，這是圣為向終端客戶(品牌企業)提供的主要價值。
為了實現從“貿易公司”到“服務公司”的全面轉型，相應的資源重組勢在必行。2006年底，圣為開始建立自己的設計和印刷團隊。“我們引進了一些設計、印刷工程管理方面的有經驗的技術人員，基本都來自外企”，“我們還引進了一些印刷工程專業的學生，作為后備力量培養”。今天，圣為的員工當中，與設計和印刷業務相關的人員，已達到了三分之一。
“我們是一家供應鏈整合和管理輸出的公司。”張周芳如此界定圣為的商業模式。這家早期主要將紙張從造紙廠販賣至設計公司、印刷廠和包裝廠的貿易公司，開始改變它的運作方式。
這種全新的商業模式被稱為“品牌包裝解決方案”(BPS，Brand Packaging Solution)：圣為與終端用戶——品牌生產企業直接接觸，拿下包裝業務訂單后，在圣為的研發中心完成“印前服務”——統一設計、統一材料、統一油墨等，然后再將印刷業務外包至全國各地的印刷廠。
外包的對象部分是圣為原來的客戶——那些從圣為采購紙張的印刷和包裝公司，它們大多開工不足，圣為與之簽訂了利用閑置生產能力的協議。
圣為設定標準，而將生產外包，但其在上海郊區亦有一家自己的印刷工廠。這個2007年建立的工廠，是一個測試和快速反應中心，也是代工企業的示范工廠。張周芳稱之謂，“輕重結合”，“軟硬兼施”。
在一年多的運作后，圣為已斬獲頗豐。利用地緣優勢，“溫州的幾大鞋王，奧康、紅蜻蜓等，都是我們的客戶”。而制藥行業是另一個重點，在這里，圣為的代表客戶是云南白藥（愛股,行情,資訊）。
對這些品牌客戶，張周芳期望頗高。“我們為什么定位于品牌客戶呢？它的發展你不用擔心，他長大，我也就長大，每個品牌企業的增長，就是我們的增長。”
這家有望近期在國內完成上市的公司希望，資本市場能夠給它的下游整合計劃注入新動力。不僅是BPS，也包括它的老本行——紙張貿易。“行業還是很分散的，我一上市，再去整合一些民營企業，做強做大，那這個渠道也是非常有前景的。”張周芳說。
